Il ruolo di Consip negli acquisti delle Amministrazioni

La I Commissione, Affari Costituzionali, della Camera, continua l’indagine conoscitiva sullo stato
dell’informatizzazione della P.A.

La quarta audizione (dopo quello di Pistella, Cnipa, di
Torda, Dipartimento innovazione e di Brescia, Ministero Giustizia) è
stato dell’Amministratore delegato della CONSIP, Danilo Broggi.

Qui il testo dell’audizione, in bozza.

. . . . . .

Camera dei Deputati
Commissione I Affari costituzionali

Indagine conoscitiva sull’informatizzazione delle pubbliche amministrazioni

Intervento di Danilo Broggi, amministratore delegato della CONSIP

Seduta di mercoledì 18 febbraio 2009

"Signor presidente, ho preparato un documento che lascio agli atti, ragion per cui mi concentrerò sugli aspetti che ritengo maggiormente rilevanti in ordine all’oggetto dell’audizione.

Mi preme innanzitutto rilevare che CONSIP è una società al 100 per cento del Ministero dell’economia e delle finanze, che opera ad esclusivo interesse dello Stato, gestendo servizi e progetti a valore aggiunto, in particolare attraverso l’utilizzo dell’ICT (Information and communication technology), per il Ministero dell’economia e delle finanze, per la Corte dei conti e per le pubbliche amministrazioni in generale.

Abbiamo due principali ambiti di attività:
– il supporto al rinnovamento dei processi organizzativi del Ministero dell’economia e delle finanze e della Corte dei conti attraverso l’utilizzo di tecnologie informatiche;
– l’implementazione e la gestione del progetto di razionalizzazione della spesa pubblica in beni e servizi, anche attraverso strumenti e metodologie informatiche.

La prima riflessione relativa a questi ambiti si concentra sul modello con il quale CONSIP interviene. Per quanto riguarda l’aspetto dell’ICT, detto in termini semplici, CONSIP si occupa di ciò che io definisco l’engineering dell’information technology. In sostanza, si pone come un soggetto che recepisce i requisiti che l’amministrazione richiede e, mediante un processo di reingegnerizzazione, che passa anche attraverso logiche di valutazione organizzativa e di processo, realizza un progetto che vede nello strumento informatico un elemento sostanziale per poter ottenere il requisito che ci viene posto sostanzialmente a monte.

Tale modello presenta delle particolarità, che si traducono in benefici per la pubblica amministrazione.

Il primo beneficio è che si elimina definitivamente uno dei problemi tipici della pubblica amministrazione, in questo caso, vale a dire il cosiddetto «grado di dipendenza». L’amministrazione riesce a mantenere all’interno del suo perimetro tutta l’analisi e la progettualità che, in altri casi, non riesce a mantenere all’interno e quindi sposta di fatto sostanzialmente verso il mondo della fornitura.

Ci sono, quindi, casi nei quali il fornitore, che gestisce attraverso un contratto l’informatica di una pubblica amministrazione, si trova in una condizione di totale potere all’interno di quel mondo, condizionandone gli sviluppi futuri e gli aspetti di natura economica che contraddistinguono quel rapporto.

CONSIP, invece, media con le competenze necessarie questo rapporto tra pubblica amministrazione e mondo della fornitura, intervenendo con tecniche tipiche di procurement per quanto riguarda la fase realizzativa del progetto che CONSIP compone e viene affidato al mercato attraverso procedure di evidenza pubblica.

L’altro aspetto importante è la gestione del contratto.

Non si tratta solo della progettualità, ovverosia della necessità di mantenere all’interno della pubblica amministrazione competenze in grado di definire un progetto, ma c’è anche un problema, di cui si parla poco, di competenze che siano in grado di gestire il contratto che si fa con la fornitura.

Siccome normalmente si tratta di contratti complessi, che in termini di SLA (Service Level Agreement), ossia di obiettivi che il contratto pone in essere, presentano aspetti anche molto tecnologici, in molti casi l’amministrazione non ha all’interno quelle competenze, o ne ha solo una parte, quindi soffre anche dal punto di vista della gestione contrattuale. CONSIP ha, appunto, queste competenze. Questo è il modello con il quale opera, che evidentemente genera una serie di ulteriori benefici che io ho descritto nell’appunto che ho consegnato, ma mi soffermo sui vantaggi che mi sembrano più determinanti.

Questa modalità di approccio sul mondo IT – in qualche modo, io ho anche inserito una logica di proposta all’interno del mio documento – è qualcosa che probabilmente deve ancora trovare una più alta potenzialità all’interno del mondo della pubblica amministrazione. Le esperienze di contenuto che CONSIP in questi dieci anni ha maturato con il Ministero dell’economia e delle finanze, in particolare, e con la Corte dei conti riguardano i processi complessi dell’amministrazione, quelli con i quali si governa la finanza pubblica in Italia, il bilancio dello Stato, nonché i processi più di back office che comunque quella amministrazione svolge: dal cedolino, al sistema di gestione delle paghe e dei contributi, al protocollo informatico, ai sistemi di comunicazione Intranet o Internet, fino ai sistemi più complessi di contabilità gestionale dello Stato o di altre applicazioni tipiche di quel Ministero.

Questi contenuti hanno come elemento principale quello di concentrarsi sui processi. Quindi, la nostra azione in termini di sostegno ai progetti per il Ministero è particolarmente contrassegnata dall’attenzione ai processi.

La nostra è un’informatica di processo, non un’informatica di repository, di conservazione del dato. In questo abbiamo maturato un’esperienza significativa, anche con riferimento alla possibilità di dare all’amministrazione strumenti per sorreggere le decisioni.

Accanto ai processi, dunque, un altro tema sul quale abbiamo lavorato molto è quello di fornire all’amministrazione, in questo caso al Ministero, degli strumenti complessi – che passano da un data warehouse ad una cruscottistica che permette di estrarre dati a piacere, che possono immediatamente essere composti secondo le proprie necessità – per supportare i momenti decisionali dell’amministrazione.

Non si tratta, perciò, di un monitoraggio in termini di andamento, ma di una capacità di fornire un dato per poter prendere decisioni. In questo abbiamo anche sviluppato delle competenze sui modelli previsionali, che permettono di comporre attraverso competenze macroeconomiche e statistiche modelli previsionali utili a sorreggere decisioni di questo Ministero.

Queste sono le competenze di contenuto sulle quali abbiamo maggiormente lavorato. L’elemento che, tuttavia, intendo sottolineare, rispetto alla possibilità di ampliare questo potenziale, consiste nella logica sia di poter utilizzare questo modello anche per altre amministrazioni sia di poter mettere a disposizione anche di altre progettualità e di altre esigenze della pubblica amministrazione il know-how che CONSIP ha maturato in questi anni.

Mi permetto di citare un’inchiesta svolta dall’Economist nel febbraio 2008 relativa allo sviluppo ICT della pubblica amministrazione a livello mondo.

Gli elementi conclusivi di questo rapporto, che individuavano il differenziale tra l’avanzamento dell’ICT nel mondo privato rispetto al mondo pubblico, erano tre:
– innanzitutto, il settore pubblico ha una mancanza di pressione competitiva rispetto al privato;
– in secondo luogo, si pone l’attenzione troppo spesso sulla tecnologia e poco sull’organizzazione;
– infine, vi è una tendenza – in inglese si dice reinvent the wheel – a scoprire l’acqua calda. Se il primo elemento è meno interessante ai nostri fini, gli altri due mi sembrano estremamente centrati e su di essi credo si debba porre maggiore attenzione e focalizzazione, per poter in qualche modo utilizzare esperienze positive e competenze, laddove ci sono, e portarle ad un più ampio contesto dal punto di vista del loro utilizzo.

La nostra seconda attività è quella del procurement o, meglio, dell’e-procurement: il programma di razionalizzazione della spesa è un programma nel quale operiamo sempre con questa logica che, in qualche modo, si riconduce al tema dell’e-government. L’e-procurement, infatti, è contenuto nei processi di e-government, non è qualcosa a sé stante.

Nella razionalizzazione della pubblica amministrazione, uno dei processi, tra l’altro in questo caso normalmente inteso nei back office, è proprio quello degli acquisti.

In questo senso, il nostro sforzo non è stato teso – e lo è tuttora – solo a lavorare sulle economie di scala.

Il tema della centralizzazione si basa sul fatto che io accentro logiche di acquisto e sulle economie di scala conquisto spazi di risparmio che, altrimenti, non riuscirei a portare a casa.

Questo, però, è il punto di partenza. Il punto nel quale si atterra è costituito da altre componenti, una delle quali è proprio l’utilizzo dell’ICT anche su questo piano. Non si tratta solo dell’utilizzo dell’ICT per investire su una piattaforma, che quindi accelera i tempi e crea la trasparenza per eccellenza – su questo mi soffermerò brevemente – ma anche per portare le amministrazioni a utilizzare gli strumenti informatici per fare i loro acquisti.

Non parlo solo del fatto che CONSIP usa la piattaforma telematica o la piattaforma per il mercato elettronico, ma del fatto che l’amministrazione può comprare sia attraverso il mercato elettronico, quindi in forma totalmente elettronica, sia anche tramite i negozi elettronici.

Per la prima volta nel 2008 segniamo un aumento consistente di amministrazioni che fanno ordini on line, mentre prima c’era una resistenza – anche dal punto di vista della persona che mandava l’ordine, in termini di responsabilità giuridica – a non farlo con il tradizionale pezzo di carta. L’aumento dell’utilizzo di questo mezzo comporta alcune conseguenze sulle quali vorrei soffermarmi. Ho già parlato di risparmi sui processi.

Per quanto riguarda le gare telematiche, devo dirvi che una gara sul farmaco da 750 milioni di euro di valore, con più di mille articoli, a cui hanno partecipato più di 80 imprese, si è svolta su piattaforma telematica e si è conclusa in dieci giorni. Se si fosse svolta senza supporto telematico, una commissione avrebbe lavorato per mesi. La piattaforma telematica, pertanto, comporta vantaggi di processo indiscutibili che, in alcuni casi, stupiscono anche noi dal punto di vista della loro funzionalità.

Per noi la trasparenza è uno strumento, non un fine: se non lavoro con meccanismi che tendano a creare logiche di trasparenza, non riesco a sfruttare il concetto delle economie di scala e della competizione. Ebbene, l’informatica è una risposta assolutamente centrale da questo punto di vista.

Il mercato elettronico della pubblica amministrazione, lo strumento con il quale le pubbliche amministrazioni possono comprare sotto soglia, è uno strumento totalmente elettronico. Non si può fare se non elettronicamente e, facendolo solo elettronicamente, è lo strumento trasparente per eccellenza.

Quando andiamo in piattaforma telematica, tutta la procedura è gestita in automatico dalla piattaforma. Questo intanto riduce i tempi, come dicevo: abbiamo visto che, mediamente, i tempi si riducono da tre a sette volte, ma dipende dalla complessità; ho citato il caso limite, quello del farmaco, dove probabilmente al tre o al sette bisogna aggiungere uno zero. In casi meno complessi, inoltre, ciò induce risparmi dal punto di vista dell’onere di questo tipo che l’amministrazione subisce. In più, lo ripeto, c’è un grandissimo vantaggio in termini di trasparenza.

L’utilizzo dell’informatica nei processi di acquisto porta ulteriori benefici. Il mercato elettronico della pubblica amministrazione non solo ha in sé questi elementi, ma ne contiene un altro che intendo sottolineare. Mi riferisco a uno strumento che abbatte qualsiasi barriera di ingresso fra un’azienda e l’amministrazione, o meglio fra una piccola azienda, una micro azienda e l’amministrazione.

Insomma, un’azienda che ha meno di cinque dipendenti può diventare potenzialmente fornitore della pubblica amministrazione abbattendo qualsiasi barriera geografica, fisica e di tipo economico. Ciò può accadere attraverso uno strumento, il nostro mercato della pubblica amministrazione. Noi abilitiamo questa impresa e, nella logica del mercato elettronico, essa va sul catalogo. Quindi, essa virtualmente si ritrova in un luogo che è il nostro supermercato elettronico – così lo chiamo – e diventa potenziale fornitore della pubblica amministrazione. Dico «potenziale», ma è tale solo all’inizio, poiché in seguito diventa in effetti fornitore.

Peraltro, in un momento di difficoltà complessiva delle imprese, questo è uno strumento che permette a molte di queste piccole e medie imprese di avere un ulteriore sfogo in termini di mercato e di sviluppo.

L’utilizzo intensivo dell’informatica nella nostra attività di procurement trova un grande beneficio, evidentemente, anche nello sharing di competenze che in questi anni abbiamo portato a casa sulla parte più squisitamente IT dei processi.

Noi abbiamo una raccolta dati su tutti gli acquisti che facciamo, dunque una banca dati, che ci serve per compiere i nostri studi in termini sia di fabbisogno che di monitoraggio. Le tecnologie usate per creare il data warehouse della parte acquisti sono esattamente quelle che abbiamo utilizzato per il data warehouse realizzato per il Ministero dell’economia e delle finanze. La parte acquisti sul mondo ICT ha una continua logica di scambio e di accrescimento con le competenze che vengono man mano a consolidarsi e ad accrescersi anche nel lato più IT dell’azienda. Devo dire che, da questo punto di vista, ho lavorato molto, portando l’azienda a fare molto più cross-checking di esperienze e di competenze di quanto non accadeva prima che io arrivassi, perché ne vedevo un indubitabile beneficio, tra l’altro, bidirezionale rispetto alle competenze che stavano all’interno delle due mission istituzionali.

Per quanto riguarda la parte relativa al procurement, la nostra idea di sviluppo si basa sul fatto non solo di sviluppare in logica di continuità evolutiva ciò che facciamo, non solo di utilizzare gli strumenti che il codice dei contratti ci ha messo a disposizione (parlo di accordo quadro e di sistema dinamico di acquisto), ma in particolare abbiamo scommesso e abbiamo concentrato la nostra attenzione sullo sviluppo di quel sistema a rete – così si chiama – che permette di orientare un rapporto a mio avviso più chiaro, ma anche più funzionale, fra la centrale acquisti CONSIP dell’amministrazione centrale e gli enti locali che ritengono di dover investire e concentrare la loro attenzione sui programmi di razionalizzazione della spesa.

In altre parole ci siamo posti, con tutte le nostre capability, come strumento a disposizione degli attori locali. Attraverso le nostre competenze, messe a disposizione secondo i progetti delle singole realtà, abbiamo cercato di incidere in un’ottica di trasferimento delle conoscenze. Si tratta di una modalità di evoluzione dei sistemi locali secondo logiche che tendono a creare anche meccanismi di interoperabilità, di armonizzazione, di riduzione dei tempi impiegati dalle amministrazioni locali per dotarsi di strumenti o anche di conoscenze legate ai processi di acquisto. Questo modello è partito a valle della riunione della Conferenza Stato-regioni della fine del gennaio 2008 e sta iniziando progressivamente ad operare e a dare i propri frutti.

Stiamo implementando questo rapporto con le amministrazioni e riteniamo che questa modalità potrà permettere ad esse di aggredire quote di spesa soprattutto sanitaria e a noi di allargare ulteriormente la nostra sfera di azione, utilizzando le nostre conoscenze e i nostri strumenti.

Prima di avviarmi alla conclusione, per lasciare spazio ad eventuali domande, vorrei fare, su questo secondo aspetto, un esempio relativo al valore degli accordi quadro che stiamo per bandire (ne abbiamo già banditi due). L’accordo quadro è uno strumento innovativo che permette di fare gare multiaggiudicatarie a condizioni tutte o non tutte fissate.

Abbiamo bandito una gara di server mid-range, cioè particolari server che non si possono comprare con una convenzione tradizionale, perché si tratta di macchine che devono essere tarate su misura dell’amministrazione. L’accordo quadro ci ha permesso di mettere insieme fabbisogni asimmetrici, quali quelli del Ministero della giustizia, del comune di Brescia, della regione Veneto e del comune di Genova.

Chiarisco che l’accordo quadro è uno strumento che permette di comprare beni non facilmente standardizzabili, perché prevede due momenti di contrattazione: il primo, nel quale si definiscono alcuni aspetti e il secondo in cui si personalizza la richiesta. In questo modo abbiamo bandito la gara sfruttando le economie di scala e salvaguardando, allo stesso tempo, la specificità di ogni singola amministrazione in modo da definire il prodotto-servizio più coerente al fabbisogno che essa esprimeva in quel momento.

Il secondo bando ha riguardato le divise. È chiaro che la divisa dei carabinieri è diversa da quella della guardia di finanza, ma è sempre di tessuto. Anche in questo caso si è pensato di combinare logiche di accordi quadro – che abbiamo bandito – prevedendo un accordo quadro generale che contenesse gli aspetti comuni della fornitura e lasciando poi a ogni singola amministrazione di fare la seconda contrattazione per definire il bene singolarmente.

Da questo ci aspettiamo, quantomeno, risparmi di processo, dal momento che la seconda contrattazione avviene solo con quelle imprese che hanno vinto il primo livello. Inoltre, va sottolineato che noi realizziamo tutti gli accordi quadro su piattaforma telematica e questo ci consente di agire in tempi rapidi e con la dovuta serenità anche nel secondo livello di contrattazione. Ho citato questi esempi solo per spiegarvi come sia possibile, in sostanza, attraverso un atteggiamento che combina competenze e fabbisogni, sostenere un più vasto disegno di cultura del procurement e dell’e-procurement, utile ad una gestione più razionale ed efficiente del ciclo degli acquisti di beni e servizi da parte dell’amministrazione nella sua interezza.

(…)
CONSIP affronta il tema della trasparenza con diverse modalità. Innanzitutto vi è un numero rilevante di procedure, ossia siamo fortemente proceduralizzati. Il meccanismo della procedura risponde alle logiche del decreto n. 231, dunque del modello imposto dalla normativa vigente. Inoltre, noi poniamo particolare attenzione su questo tema e infatti abbiamo proceduralizzato ben oltre gli aspetti che hanno logiche derivanti dal decreto n. 231.

Riteniamo che quello dell’informatica sia lo strumento cardine per ragionare di trasparenza, proprio perché è per definizione uno strumento che lavora su procedure automatiche, all’interno di logiche che non hanno possibilità di intervento umano di nessun tipo. Inoltre, da quando la disposizione normativa ne ha cambiato la predisposizione, le commissioni sono tutte interne. Abbiamo meccanismi proceduralizzati, con logiche che tengono conto anche delle eventuali incompatibilità, laddove ce ne fossero; questo significa, ad esempio, che chi ha lavorato sul progetto di una data gara non può fare il commissario, così come non può farlo chi ha un grado di parentela con qualche membro dell’azienda interessata alla gara. Ci sono anche procedure che prevedono la possibilità di più proposte di commissione, che vengono poi vagliate fino alla scelta definitiva.

Per quanto riguarda questo aspetto, dunque, siamo sereni e non abbiamo alcuna preoccupazione in ordine alle vicende giudiziarie. Semmai, siamo più attenti al fatto che non si strumentalizzino tali vicende rispetto a una logica di servizio verso la pubblica amministrazione, quella del facility management, che è uno strumento che porta grandi benefici.

A questo riguardo apro una brevissima parentesi. Ci sarebbe un problema a latere, che riguarda la capacità di gestire i contratti di facility, che molte volte manca nell’amministrazione. D’altronde, l’impiego di un contratto di facility, da parte delle amministrazioni, per comprare un servizio di pulizie equivale all’acquisto di un TIR per spostare una cassetta di frutta. La cassetta di frutta la si sposta con la 500, mentre per fare un trasloco occorre il TIR. Dico questo per precisare che occorre fare un lavoro di accompagnamento e di formazione rispetto alla gestione di strumenti innovativi nel campo degli acquisti.
I rapporti con il IV Dipartimento del Ministero dell’economia e delle finanze sono regolati da due convenzioni, attraverso le quali ci vengono riconosciuti dei corrispettivi per eseguire le attività sia in ordine al programma di razionalizzazione, sia in ordine alla parte IT.

Entrambe le convenzioni hanno una quota variabile che viene erogata al raggiungimento degli obiettivi. Questo è il meccanismo con il quale noi regoliamo i rapporti con il IV Dipartimento, a cui viene assegnato il compito di natura amministrativa e di amministrazione vigilante rispetto al nostro operato.

Per quanto riguarda SOGEI, quando parlavo dei modelli previsionali mi riferivo a quelli che noi forniamo come supporto al Ministero dell’economia e delle finanze in relazione agli aspetti di finanza pubblica. Quindi, non conosco quale lavoro, in tema di modelli previsionali, faccia SOGEI. Devo dire che la mia percezione rispetto a questo tema è che noi lavoriamo molto su un’informatica di processo, mentre SOGEI realizza un lavoro importante sulla repository del dato, sui temi di disaster recovery e via dicendo. Non sono in grado di dare una risposta precisa perché non conosco esattamente quello che fanno loro. So quello che facciamo noi, ma non so bene quello che fa SOGEI…

(…)
Noi supportiamo le scelte del Ministero, in questo caso della Ragioneria generale dello Stato, nel definire i modelli con i quali vengono assunte le decisioni. Si tratta di modelli econometrici.
(…)
Per quanto riguarda il ciclo degli acquisti, noi siamo impegnati nel dotare ulteriormente tale ciclo di nuove funzionalità, che vanno dalla fatturazione elettronica all’e-payment, in modo da introdurre ulteriori strumenti che semplifichino il lavoro dell’amministrazione utilizzando l’elettronica, con tutti i benefici che essa fornisce in termini di rendicontazione, monitoraggio e trasparenza degli atti.

Da questo punto di vista, tale lavoro non può essere fatto se non di concerto con i soggetti dell’amministrazione che hanno competenze di tipo amministrativo o, comunque, su questi aspetti. Pertanto, si è aperto, da un lato, un tavolo di lavoro sulla fatturazione elettronica e, dall’altro, un tavolo sulla parte relativa all’e-payment, cioè al pagamento elettronico.

Inoltre, la Ragioneria dello Stato sta valutando con noi un progetto che mira a portare ad un’evoluzione dell’attuale SICOGE (Sistema informativo di contabilità integrata delle pubbliche amministrazioni) che comprenda sostanzialmente anche la gestione del ciclo passivo.

Quindi, si tratta di un ulteriore passo avanti nella logica di integrazione di strumenti che tendono a definire complessivamente il ciclo degli acquisti. L’analisi dei fabbisogni è un tema centrale all’interno dell’attività. Il procurement si basa sulla capacità, tra l’altro, di avere dati e poter fare analisi sui fabbisogni che siano rispondenti alle reali necessità dell’amministrazione, quindi con uno spostamento dalla logica della gestione del dato storico a una gestione del dato che deve rappresentare maggiormente i fabbisogni dell’amministrazione.

Noi abbiamo strutturato un’area aziendale che lavora con strumenti atti a fornire gli elementi alla nostra catena di valore, ma siamo fortemente impegnati verso le altre amministrazioni – in particolare con quelle del sistema-rete, ma non solo – per fornire loro le nostre esperienze e conoscenze, affinché si possano dotare di quei momenti, anche organizzativi, che in alcune di esse mancano, nonché di strumenti per poter meglio definire questi fabbisogni.

La legge finanziaria di due anni fa ha introdotto l’obbligo, per le amministrazioni centrali, di trasmettere i dati sui fabbisogni al Ministero e a CONSIP, secondo uno schema da noi predisposto; anche in tal caso abbiamo utilizzato l’informatica per poter avere dei dati.

Devo anche dire che, nel primo anno di risposta, il 2008, siamo stati molto colpiti dalla considerevole risposta delle amministrazioni centrali, nel senso che la retention ha raggiunto livelli altissimi: per buona parte delle amministrazioni essa ha superato il 90 per cento e solo poche – ne ricordo un paio – hanno risposto in misura minore; ci attendiamo, però, alla luce dei dati che porteremo a casa proprio in queste settimane, di avere un ulteriore miglioramento.

Questi strumenti sono indispensabili, da un lato, per poter ragionare in termini di aggregazione di fabbisogni e, dall’altro, per scovare le quote di spesa specifica non rappresentate in precedenza. Cito, ad esempio, la spesa per la benzina avio, che serve per far funzionare gli aerei, la quale è emersa attraverso l’analisi dei fabbisogni che ci sono arrivati dalle amministrazioni.

Anche su questo, allora, si può immaginare di fare un’iniziativa, così come su altri temi quali la ristorazione collettiva. Insomma, l’analisi dei fabbisogni è un punto fondamentale del processo di procurement. Concordo pienamente sul fatto che essa è strategica anche rispetto all’output finale del processo.

Su questo c’è da fare un lavoro importante anche nei confronti delle amministrazioni. Si tratta di un cambio – permettetemi di dirlo – di tipo culturale, legato anche ad alcune modalità con le quali il bilancio dello Stato, nella sua dinamicità, poneva in essere le risorse rispetto ai fini. Mi riferisco al famoso discorso dei residui di fine anno. Occorre, quindi, organizzarsi in base alle necessità esistenti.

I dati relativi al 2008 sono i seguenti: noi intermediamo 2,5 miliardi di ordini, che vengono fatti sulle nostre convenzioni; eroghiamo un risparmio diretto di 700 milioni di euro, a cui va aggiunto il risparmio di processo – che stimiamo intorno ai 200 milioni – derivante dal fatto che le amministrazioni comprano da noi, non devono fare gare e, quindi, non hanno costi di commissione, di personale interno e di ricorsi amministrativi. Questi sono i nostri dati interni. Tale dato esplode per effetto del benchmark, salendo a 3,6 miliardi. In verità noi facciamo anche altro: assistiamo le amministrazioni".